Unternehmensausrichtung

Basisgedanken

Aus welchen Gründen ein Unternehmen ein neues Produktionssystem einführen will sind unterschiedlich

• Erreichung der Profitabilität,
• Präzisierung der Produktionssystems,
• Neuausrichtung des Produktionssystems,
• Steigerung der Profitabilität.

Wie bereits angedeutet basiert der Erfolg eines Produktionssystems auf der Unternehmensausrichtung. Deshalb steht und fällt das Haus mit der Stringenz und Haltung zu dieser.

Die (Neu-) Ausrichtung eines Unternehmens ist ein Veränderungsprozess für alle Mitarbeiter. Dies reicht vom Vertrieb über das Controlling und Personalwesen bis zu allen Abläufen und Prozessen der Produktion und deren Unterstützungsprozessen. Dieser Veränderungsprozess muss geplant, gesteuert und betreut werden. Wie jede Veränderung entstehen bei den Mitarbeiter Ängste - diese müssen hier unbedingt berücksichtigt werden. Die Einführung oder Neuausrichtung des Produktionssystem wird kein Selbstläufer sein und sondern ein Marathon den man nur schafft mit ausreichend und gut geführten Mitarbeitern. Für die Einführung, "am Leben erhalten" und Weiterentwickeln eines Produktionssystems werden Personalkapazitäten benötigt. Am Anfang sicher mehr als bei der Weiterentwicklung - aber nie niemand. Die Organisation muss sich stetig entwickeln und diese Entwicklung braucht einen Treiber.

Das Unternehmen muss sich klar werden womit und wie in Zukunft der Gewinn erzielt werden soll. Die Frage ist hier also Vision wo will das Unternehmen langfristig hin. Mit welchen Mitteln/Schritten soll diese Vision erreicht werden, Mission. Für die Umsetzung der Mission werden natürlich "exzellente" Prozesse benötigt - sprich ein funktionierendes Produktionssystem das alle Unternehmensprozesse fokussiert auf den Erfolg des Unternehmens.

Daraus folgt, Vision - Mission - Exzellenz.

Grundlegend hat jedes Unternehmen Führung-, Kern- und Unterstützungsprozesse.

• Führung- oder Managementprozesse sind für die zentralen Unternehmensthemen zuständig, wie Festlegung von Unternehmensziele, Budgetierung, Auditierung.

  Die strategische Aufgabe der Unternehmensleitung ist es mittels der Führungsprozesse die entscheidenden (wenige) Kompetenzen zu identifizieren, welche zu einem strategischen Erfolg beitragen. Dabei läßt sicher der Erfolg langfristig nur einstellen wenn ein Kundennutzen und Wettbewerbsvorteil generiert werden kann.[1]
  Das Management muss weiter die Unterstützungsprozesse so ausrichten, dass diese kein Eigenleben führen oder sich selbstverwirklichen, sondern vollständig an den Anforderungen der Kernprozesse ausgerichtet sind.

  Die Führungsprozesse müssen so gestaltet werden, dass deren Ergebnisse die Kernprozesse befähigen die Profitabilität zu erreichen.

• Kernprozesse sind die wertschöpfenden Prozesse und Abläufe eines Unternehmens welche zur Erstellung der Produkte und Dienstleistungen notwendig sind um Kundenwünsche und -anforderungen zu erfüllen.  Grundlegend sind hier alle Fertigungs-/Produktionsbereiche und Disposition zu nennen.

  Aufgabe der Kernprozesse ist es Transparenz zu schaffen über die Operative Lücke, setzen von klaren Zielen und arbeiten an der täglichen Verbesserung der Kompetenzen, um tatsächlich besser und besser zu werden für mehr Leistung, Qualität und Kundenwert (und ja: mehr Ertrag). [1] 

• Unterstützungsprozesse sind dazu da die Kernprozesse zu unterstützen, wie schon der Name sagt. Hier runter verstehe ich das Personalwesen, Controlling, Marketing, Buchhaltung und Einkauf. Diese Bereiche sind nicht wertschöpfend und erzeugen keinen direkten Kundennutzen.

Der Erfolg eines Unternehmens ist es, die Kernprozesse so effizient wie möglich zu gestalten. Um dieses zu erreichen müssen sowohl Führung- als auch die Unterstützungsprozesse klar auf die wertschöpfenden Kernprozesse ausgerichtet sein. Wichtig bei der Einführung von Lean-Management ist es, dass nicht nur die Kernprozesse (vor allem Produktionsprozesse) betrachtet werden sondern alle Prozesse im Unternehmen.

Policy Deployment - Unternehmensstrategie

Ein Methode um die Ausrichtung eines Unternehmens zu systematisieren, strukturieren und kommunizieren bietet das Policy-Deployment. Es geht hier darum die strategischen Ziele eines Unternehmens zu operationalisieren, sprich in kleine, steuerbare Arbeitspakete/Projekt zu gliedern. Hierzu wird eine sogenannte X-Matrix verwendet.

X-Matrix des Policy Deployment
Mit Hilfe der X-Matrix soll dem Management und den Führungskräften ein klarer Überblick ermöglicht werden, zu den Unternehmenszielen, den abgeleiteten mittelfristige und kurzfristige Zielen und welche Verbesserungsmaßnahmen und -projekte notwendig sind. Ebenfalls kann der Stand der Verbesserungsmaßnahmen und -projekte visualisiert und die erreichten Ergebnisse dokumentiert werden.

Von der Vision zu den Erfolgsfaktoren
Die Erfolgsfaktoren eines Unternehmens werden aus der Vision/Mission und dem Marktumfeld abgeleitet. Meist handelt es sich um Finanzkennzahlen (EBIT, ROCE, RoS). Diese werden in der X-Matrix des Policy-Deployment in die Erfolgsfaktoren (Sussess Factors) eingetragen.

Durchbruchziele (Breakthroughs)
Die Unternehmensziele werden jetzt mit einem oder mehreren Durchbruchzielen (Breakthroughs) konkretisiert. Die Frage ist hier mit welchen Durchbruchzielen kann ich die Vision und Mission erreichen und so meine Wettbewerbsposition langfristig verbessern. Die Durchbruchsziele sollen einen Zielerreichungszeitraum von drei bis fünf Jahren haben. Wichtig ist sich hier nicht zu verlieren. Nicht wünsch dir was ist angesagt sondern klar definierte TOP-Level Ziele für welche die Unternehmensleitung einsteht und auch ausreichend Ressourcen bereitstellt.

Das Unternehmen strebt nen Umsatzwachstum von x% an. Mit diesem Ziel und der Vision/Mission des Unternehmens könnte sich jetzt ergeben, dass ein neues Marktfeld erschlossen werden soll; z. B. eMobility. Des Weiteren ist der Vertrieb der Meinung dass weitere Marktanteile gewonnen werden kann, wenn die Stückkosten sinken. Aus diesem Grund soll systematisch Lean Management-Methoden eingeführt werden. Mit dem Ziel in fünf Jahren den "Automotive Lean Production – Award & Study" zu gewinnen.

jahresbezogene Ziele (Value Drivers)
Durch die Durchbruchziele haben wir die mittelfristigen Ziele des Unternehmens definiert. Diese werden nun durch die jahresbezogenen Ziele, den sogenannten „Value Drivers“ weiter heruntergebrochen. Für die einzelnen Value Driver müssen klare Zielwerte definiert werden; Zahlen-Daten-Fakten sind hier wichtig.

Oben haben wir das Erschließen des Markfeldes „eMobility“ als Durchbruchziel definiert. Kurzfristig innerhalb des nächsten Jahres wollen wir die entsprechende Qualitätsnorm erfüllen, wir bauen den Vertriebsbereich mit mindestens einem Mitarbeiter auf und wir befähigen einen Produktionsbereich.
Für das Durchbruchziel im Lean-Management befähigen wir in einem ersten Schritt die Führungskräfte und bilden einen Mentor für diese Thematik aus. Durch die Einführung von Lean-Management tragen wir auch langfristig für die Stückkosten bei. Darüber hinaus sollen Einsparungen in Höhe von 450.000 Euro umgesetzt werden.

jahresbezogene Verbesserungsmaßnahmen (Improvement Priorities)
Jetzt geht es darum, wie die Value Drivers in Projekte/Arbeitspakete heruntergebrochen werden können. Zielsetzung ist hier, dass die Projekte so kompakt sind damit diese innerhalb eines Jahres abgeschlossen bzw. bewertet werden können. Für jedes Projekt muss ein Jahresziel und mindestens die benötigten finanziellen Ressourcen definiert werden. Spätentens hier sollte in der Planungsphase klar werden, ob die gesteckten Ziele realisierbar sind und ob die notwenigen Ressourcen (Personal  und Kapital) ausreichend vorhanden sind.
Diese Verbesserungsmaßnahmen sollten regelmäßig (monatlich) besprochen werden. Mein Tipp die Durchsprache anhand der X-Matrix zu machen und nicht nochmal eine Exceltabelle zu generieren. Es geht hier um managen und nicht um buchalten.

Anbei das die von uns zuvor erarbeitete X-Matrix. Es ist ein Beispiel und braucht für eine solide Ausarbeitung mehre Wochen/Monate; vor allem beim ersten Mal.

Links:
[1] http://www.operational-excellence.at/wettbewerbsvorteile-erkennen-aufbauen-und-nutzen/